Was wir aus unseren Fachkräften gemacht haben

Mein Vater war Werkmeister, und das Wort ist ein wenig aus der Mode gekommen, obwohl darin etwas steckt, das wir heute vielleicht dringender brauchen als in den Jahrzehnten, in denen es noch selbstverständlich war. Ein Meister war nämlich nicht jemand, der einen Prozess besonders zuverlässig befolgte, sondern jemand, der sein Handwerk kannte, der die Dinge hundertmal gesehen hatte und gerade deshalb wusste, dass es beim hundertersten Mal anders sein konnte.

Wenn mein Vater vor einer Maschine stand, die nicht funktionierte, brauchte er keine Arbeitsanweisung, in der genau dieser Fehler beschrieben war – wäre er darin beschrieben gewesen, hätte man vermutlich auch keinen Meister gebraucht. Er wusste, was normalerweise funktioniert, und er wusste, was zu tun war, wenn es das ausnahmsweise nicht tat. Genau dafür war er Meister.

Taylor hatte recht

Frederick Winslow Taylor hatte vor mehr als hundert Jahren eine andere Idee, und man tut ihm unrecht, wenn man ihn heute als den Erfinder der seelenlosen Fabrik behandelt, denn auch er hatte recht. Taylor beschäftigte sich mit Arbeit, die sich wiederholte, und wenn jemand hundertmal am Tag denselben Handgriff macht, ist es eine ausgesprochen vernünftige Idee herauszufinden, wie dieser Handgriff am besten funktioniert.

Also beobachtete er Menschen bei der Arbeit, zerlegte ihre Tätigkeiten in einzelne Schritte, maß Zeiten, verglich Abläufe und suchte den effizientesten Weg – was revolutionär war und, was noch wichtiger ist, funktionierte. Der Meister musste nicht mehr jedem einzelnen Arbeiter über Jahre hinweg sein Wissen weitergeben; man konnte dieses Wissen in Abläufe übersetzen, die Abläufe standardisieren und Menschen beibringen, sie zuverlässig auszuführen, womit industrielle Massenproduktion in einem bis dahin unvorstellbaren Maßstab überhaupt erst möglich wurde.

Taylor war ein Genie. Er hatte nur einen kleinen Vorteil, den wir gerne übersehen: Die Arbeit, die er untersuchte, wiederholte sich.

Geben Sie ihm einen Prozess

Man stelle sich dagegen einen Installateur vor, der in ein zweihundert Jahre altes Haus gerufen wird, weil irgendwo Wasser aus der Wand kommt. Er öffnet sie und findet Bleirohre, irgendwann verlegt, mehrfach umgebaut, teilweise dokumentiert und im Übrigen offenbar nach einem Plan verlegt, dessen Urheber für Rückfragen seit hundert Jahren nicht mehr zur Verfügung steht: Ein Rohr führt nach oben, obwohl es nach unten führen sollte, ein anderes verschwindet im Mauerwerk, und ein drittes dürfte nachträglich dazugekommen sein.

Geben Sie ihm einen Prozess. Schritt eins, Wand öffnen. Schritt zwei, Realität mit Prozessbeschreibung vergleichen. Schritt drei, Abweichung feststellen. Für Schritt vier benötigen Sie vermutlich eine Freigabe.

Natürlich braucht auch ein Installateur Regeln, und es wäre beruhigend zu wissen, dass er Wasser- und Stromleitungen für unterschiedliche Zwecke vorgesehen hält und sie nicht verbindet. Aber für das, was er hinter dieser Wand vorfindet, haben wir ihn nicht jahrelang ausgebildet, damit er eine Arbeitsanweisung befolgt, sondern damit er weiß, was zu tun ist, wenn es keine gibt. Das ist sein Beruf.

Und genau an dieser Stelle wird es interessant, denn manche Unternehmen beschäftigen hervorragende Fachleute, weil diese Probleme lösen können, und geben ihnen anschließend Prozesse, die festlegen, wie sie diese Probleme zu lösen haben. Für Abweichungen gibt es dann Ausnahmen, für Ausnahmen Freigaben, für Freigaben Zuständigkeiten und für dringende Fälle selbstverständlich einen Prozess, mit dem eine Ausnahme vom Freigabeprozess beantragt werden kann.

Irgendwann ist der Prozess perfekt. Der Installateur steht noch immer vor der offenen Wand. Die Wand ist noch immer nass.

Die Krankenschwester

Im Krankenhaus ist die Sache weniger lustig. Eine Pflegekraft hat ihren Beruf vermutlich nicht gewählt, weil sie besonders gerne Formulare ausfüllt, sondern weil sie Menschen pflegen wollte, und dafür wurde sie ausgebildet: Sie beobachtet Patienten, erkennt Veränderungen, beurteilt Situationen und weiß aus Erfahrung, wann etwas nicht stimmt, auch wenn sich noch nicht sagen lässt, was. Sie ist eine Meisterin in ihrem Fach.

Kein Patient ist genau wie der andere, was die Sache komplex macht. Daher haben wir begonnen, ihre Arbeit zu standardisieren. Sie dokumentiert, was sie getan hat und wann sie es getan hat, was der Arzt angeordnet hat und wann er es angeordnet hat, welche Medikamente gegeben, welche Werte gemessen, welche Risiken erkannt und wer informiert wurde – und jeder einzelne dieser Einträge hat einen guten Grund: Patientensicherheit, Qualitätssicherung, Abrechnung, Nachvollziehbarkeit, Haftung.

Niemand ist eines Morgens in ein Krankenhaus gekommen und hat beschlossen, dass die Pflegekräfte zu viel Zeit mit Patienten verbringen; das wäre absurd. Wir haben lediglich für jedes einzelne Problem eine vernünftige Lösung gefunden, und irgendwann sitzt eine hervorragend ausgebildete Pflegekraft vor einem Bildschirm und dokumentiert ihre Arbeit, während draußen jemand darauf wartet, gepflegt zu werden.

Taylor hätte SAP geliebt

Taylor hätte SAP geliebt, und das meine ich nicht als Kritik an SAP, im Gegenteil: Es ist vermutlich die beeindruckendste Unternehmenssoftware, die Europa hervorgebracht hat, sie organisiert Lieferketten, Produktion, Lager, Einkauf, Buchhaltung und Personal, und es gibt kaum einen Prozess in einem größeren Unternehmen, für den sich nicht irgendwo ein passendes Modul findet. Standardisierung, Transparenz, Messbarkeit, Wiederholbarkeit – die perfekte Organisation industrieller Wertschöpfung.

Nun wäre es verlockend, der Software die Schuld daran zu geben, dass manche Unternehmen sich heute schwer verändern, denn Software kann sich nicht wehren und eignet sich deshalb hervorragend als Schuldiger; leider tut sie nur das, worum wir sie gebeten haben. Wir haben unsere Prozesse analysiert, standardisiert und dokumentiert und sie anschließend in Software gegossen, was hervorragend funktioniert, solange die Wirklichkeit tut, was im Prozess vorgesehen ist.

Die Wirklichkeit hat allerdings eine gewisse Neigung zu Sonderwünschen. Ein Kunde hat eine Sondervereinbarung, ein Projekt braucht eine andere Freigabe, eine Rechnung gehört zu drei Kostenstellen, ein Mitarbeiter arbeitet in zwei Bereichen, ein Lieferant liefert etwas, das niemand vorgesehen hat – also bauen wir eine Ausnahme ein, dann noch eine, und irgendwann besteht der standardisierte Prozess zu einem erheblichen Teil aus Regeln darüber, wann der standardisierte Prozess nicht angewendet werden kann.

Wenn dann jemand fragt, warum ein Vorgang eigentlich genau so ablaufen muss, bekommt er mit etwas Glück sogar eine Antwort: weil es im SAP so vorgesehen ist. Das ist insofern praktisch, als die Software jetzt dafür herhalten muss, was wir früher noch selbst gesagt haben:

Das haben wir immer schon so gemacht.

Vom Meister zum Hilfsarbeiter

Vielleicht haben wir bei Taylor etwas übersehen. Er suchte den besten Prozess für Arbeit, die sich wiederholte, wir dagegen suchen für jede Arbeit einen Prozess, und das ist nicht dasselbe.

Das Wiederholbare können Maschinen ohnehin längst besser als wir: Ein Roboter langweilt sich nicht beim tausendsten Werkstück, Software beschwert sich nicht darüber, dass sie jeden Morgen dieselbe Buchung durchführen muss, und künstliche Intelligenz wird einen weiteren Teil jener Tätigkeiten übernehmen, für die wir bisher Menschen gebraucht haben. Für Menschen bleibt damit immer häufiger genau das übrig, was nicht nach Plan läuft – der Kunde mit dem ungewöhnlichen Problem, die Maschine mit dem Fehler, den niemand vorgesehen hat, das zweihundert Jahre alte Haus, oder der Patient, dessen Werte noch im Normbereich liegen und bei dem die erfahrene Pflegekraft trotzdem sagt, dass da etwas nicht stimmt.

Ausgerechnet dort brauchen wir Meister: Menschen, die ihr Handwerk beherrschen, die Erfahrung haben, die Situationen beurteilen können, die wissen, was normalerweise richtig ist, und erkennen, wann diesmal etwas anderes richtig wäre. Wir beschäftigen solche Menschen und organisieren ihre Arbeit anschließend so, als wären sie Hilfsarbeiter.

Das kann nicht funktionieren

Das Merkwürdige daran ist, dass wir uns über die Menschen anschließend wundern. In fast jeder Besprechung sitzt jemand, der innerhalb erstaunlich kurzer Zeit erklären kann, warum eine neue Idee nicht funktionieren wird, und manchmal bin ich dieser Jemand; es ist bemerkenswert, wie intelligent man sich dabei fühlt.

„Das kann nicht funktionieren" klingt nach Erfahrung, Kompetenz und Urteilsvermögen, und der Satz hat überdies etwas Beruhigendes, weil man danach nichts mehr ausprobieren muss, sich nicht irren und nicht scheitern kann – und falls es tatsächlich nicht funktioniert, hat man es ohnehin vorher gewusst. „Ich weiß noch nicht, wie es funktionieren könnte" ist demgegenüber wesentlich unangenehmer. Der erste Satz beendet ein Gespräch, der zweite beginnt eines.

Wir wünschen uns natürlich Mitarbeiter, die den zweiten Satz sagen, und suchen entsprechend Menschen, die Verantwortung übernehmen und selbständig denken. Dann stellen wir sie ein und erklären ihnen, wie bei uns alles funktioniert. Nach einiger Zeit haben sie verstanden.

Geschäftsführer

Ich habe lange geglaubt, dass sich dieses Problem lösen lässt, wenn man nur genügend Verantwortung übernimmt, und irgendwann wurde ich Geschäftsführer, was ich für eine ausgezeichnete Ausgangsposition hielt, um Dinge zu verändern.

An Verantwortung herrschte tatsächlich kein Mangel; mit dem Verändern war es etwas komplizierter. Es gab Eigentümer, Gremien, Budgets, Zuständigkeiten, Vereinbarungen und Prozesse, und bei fast jedem einzelnen davon einen ausgezeichneten Grund, warum etwas nicht ging. Das Faszinierende daran war, dass die Gründe stimmten – fast alle, einzeln betrachtet.

Ich lernte auf diese Weise eine interessante Form der Arbeitsteilung kennen: Für das Ergebnis war ich verantwortlich, für die Rahmenbedingungen waren andere zuständig.

Der Workshop

Einige Jahre später stellt eine Organisation dann vielleicht fest, dass es ihr an Eigenverantwortung und Innovation fehlt, und veranstaltet einen Workshop. Ich weiß das nicht vom Hörensagen, denn ich habe solche Workshops bezahlt: Wir haben Berater engagiert, bunte Zettel an die Wand geklebt und die Mitarbeiter ermutigt, „out of the box" zu denken, und ich fand die Ergebnisse ausgezeichnet.

Um 17 Uhr sammelten wir die Zettel wieder ein und gingen zurück in die Box. Am nächsten Morgen habe ich weitergemacht wie vorher.

Der Rahmen

Das alles ist kein Argument gegen Regeln und schon gar keines gegen Prozesse. Ein Chirurg sollte vor einer Operation nicht spontan entscheiden, ob Händewaschen heute wirklich notwendig ist, ein Pilot darf gerne eine Checkliste verwenden, und ich bin ausgesprochen dankbar, wenn bei der Herstellung meiner Medikamente nicht jeder Mitarbeiter seine persönliche Vorstellung von Qualität verwirklicht. Manche Arbeit muss standardisiert werden, und Taylor wusste das.

Mein Vater wusste allerdings noch etwas anderes: Ein Meister kennt die Regeln und ist nicht deshalb Meister, weil er sie ignoriert, sondern weil er versteht, warum es sie gibt – und weil er erkennt, wann die Situation eine andere Antwort verlangt.

Vielleicht ist genau das verloren gegangen. Irgendwann wird aus einer Erfahrung eine Regel, aus der Regel eine Gewohnheit und aus der Gewohnheit ein Rahmen, und irgendwann sehen wir die Welt durch diesen Rahmen und bemerken ihn nicht mehr: Wir optimieren darin, wir digitalisieren ihn, wir führen künstliche Intelligenz darin ein, und wenn jemand fragt, ob wir ihn überhaupt noch brauchen, erklären wir ihm, dass er offenbar nicht verstanden hat, wie die Dinge funktionieren.

Nicht jeder Rahmen ist falsch, nicht jede alte Antwort schlecht und nicht jede neue Idee gut.

Vielleicht brauchen wir deshalb gar nicht weniger Regeln.

Vielleicht brauchen wir wieder mehr Meister.

Und bevor wir das nächste Mal über Fachkräftemangel, fehlende Eigenverantwortung oder Dienst nach Vorschrift klagen, könnten wir uns fragen:

Was haben wir eigentlich aus unseren Fachkräften gemacht?

Werner Illsinger hat Lochkarten gestanzt, Modems angeschlossen, die verboten waren, und achtzehn Jahre bei Microsoft erlebt, wie aus einer Vision eine Verwaltung wird. Als Geschäftsführer lernte er später, dass man für Veränderung verantwortlich sein kann, ohne sie verändern zu dürfen.

Heute ist er Unternehmer, unterrichtet an der Hochschule Kärnten und leitet das 4future.institute. Sein Buch Der zerbrochene Rahmen erscheint demnächst im 4future Verlag. Näheres unter: https://4future.media/rahmen